一文讲透阿里、京东的底层逻辑

 京东商城出售     |      2022-12-01 16:52

2009年第一次双11,全网总销售额只有5000万元;到2021年,这个数字已经达到9651亿元。其中,2021年双11天猫最终交易额为5403亿元,JD.COM为3491亿元。中国的两大电子商务先锋仍然是领跑者。然而,经过近20年的发展,阿里巴巴和JD.COM现在不仅仅是电子商务公司。

根据两家公司2021年的财务数据,阿里巴巴的活跃用户数是JD.COM的两倍以上,净利润是JD.COM的十倍以上。然而,JD.COM的营业收入却反过来让阿里巴巴损失了1000多亿元。

在长江商学院李伟教授的指导下,在研究员和何撰写的案例中,他们回顾了两家公司过去20年的发展,并从中提取出一条理解阿里和京东对比的线索。COM:

在产能输出阶段,阿里巴巴重点建设数据中间平台,而JD.COM则强调提供供应链基础设施。

随着电子商务行业进入存量竞争,阿里巴巴和JD.COM这两家中国老牌电子商务公司比以前低调得多。

这种低调一方面可能是防止资本无序扩张的结果,但另一方面其实也反映了两家公司微妙的战略转向:

阿里方面,早在2019年底,张勇就重申了未来十年阿里数字经济的三大战略,即全球化、内需、大数据和云计算,意图突破原有的一亩三分地,纳入更丰富的生态主体。

在JD.COM,与实体经济相关的投资总额不断上升,在过去三年中累计超过88%的收入。总裁徐磊在2021年底表示,将以全渠道战略帮助JD.COM开启第二个增长曲线年。做电商起家的阿里和JD.COM,享受了时代红利,经历了电商业务的高度竞争。现在他们正在努力摆脱依赖电子商务的增长模式……这两家公司总是有相似但不同的选择。

2002年,阿里巴巴一打开B2B市场,就面临着一个挑战:随着互联网电子商务巨头易贝在2003年以1.5亿现金收购中国诞生的电子商务公司易贝,C2C模式被带入中国市场。

在世纪初与易贝上演了一场电商大战。马提出:想买中国市场,而我们想在中国创建一个互联网交易市场。也正是这个目标,奠定了阿里巴巴未来20年业务拓展的基础,底层逻辑3354信息中介的作用。2005年,淘宝年营业额超过80亿元,超过沃尔玛中国,在交易规模和商品数量上超过雅虎。

淘宝和C2C模式的成功帮助阿里巴巴点燃了增长飞轮的引擎,标志着阿里巴巴第一次在电子商务市场培育了广泛的用户基础。

当阿里巴巴占据电子商务半壁江山时,另一边的JD.COM多媒体正在中关村蓬勃发展。一场突如其来的非典疫情,让不得不触网:刘开着车队,甚至骑着小三轮车去送网上订单。

随着非典的结束,JD.COM多媒体已经积累了高质量、低价格和快速交货的良好声誉。与此同时,刘果断宣布关闭线下门店,进军电子商务。

刘认为,仅仅解决信息问题并不能促进电子商务的可持续发展,因为有太多的商品信息是无法通过中间商控制的。所以,

2007年6月,JD.COM多媒体网正式更名为JD.COM商城,年销售额达到3.6亿元。此后,JD.COM也跻身中国B2C电子商务巨头之列,直逼当时专注于图书业务的当当和绮优。

淘宝本身不保留商品产权,通过佣金和服务费盈利(见上图3)。这种模式的特点是平台参与者群体越大,交易成本越低,可以促进规模实现更快的增长。所以到2006年,短短四年时间,淘宝平台年交易额已经超过169亿,注册用户超过3000万3354。所以阿里巴巴的创业逻辑是典型的流量思维。信息越多,平台的生命力越强,参与者越多,从而形成第一层次

JD.COM作为商品中介,更应该关注毛利率、商品特性、成交率等经营指标。比淘宝,还要承担库存风险和库存成本。这一选择意味着JD.COM同时向实体零售业态和其他电商宣战,也交付了京东。COM的——的目标。

所以,在JD。COM的创业逻辑,参与者的规模不是首要目标,更重要的是要控制好货源和采购成本,以获得消费者的认可(见下图4)。

实体零售时代,零售业务的核心增长规律是连锁扩张;如果要问互联网时代电商平台的成长规律,无疑可以用流量扩张来类比。

对于阿里巴巴和JD.COM来说,各自的成长飞轮启动后,如何保持运转,建立自己的造血能力,是非常关键的。

现实中,电商生态远没有搜索生态(如Google、百度)和社交生态(如FaceBook、QQ)稳定,背后的因素很多,这也是为什么有了易贝之后有淘宝,淘宝之后有JD.COM的原因.

自阿里巴巴与淘宝成功打开个人消费市场后,进一步拓展泛电商信息业务。根本目标是向多元化信息中介和市场服务商的目标迈进,扩大流量和信息优势,保持中介地位。

阿里巴巴战略的逻辑可以从两个维度来理解:一是业务拓展的主要领域,二是营收结构。

在业务布局上,2008年4月,淘宝推出淘宝商城(后更名为天猫商城),专注于服务第三方品牌和零售商。此举体现了决策层更高的战略考量:

同样,基于对电商信息中介的专注,阿里巴巴也将信息中介的角色延伸到其他领域:一是本地生活服务的布局,典型案例是口碑网和饿了么的转型整合;第二是互联网金融的发展和独立运营。以支付宝、蚂蚁集团的扩张和崛起为代表;三、供应链信息业务线上月,菜鸟网络成立,扮演供应链信息服务中介的角色。这张网络将孤立的物流资源、节点企业和信息构建成一个整体,使阿里巴巴能够从信息维度掌握物流终端流向。

从阿里巴巴的业务布局战略来看,无论是零售、本地服务、金融还是物流,信息中介的作用都得到了加强而不是削弱。至于布局方向的逻辑也很明显:既能赋能和支撑核心板块的电商业务,又有足够的空间让互联网中介发展成为独立的流量中心。在此基础上,阿里巴巴以信息优势为核心,推动各板块流量增长,实现跨客户获取和引流。

如果要问阿里巴巴最赚钱的项目是什么,很多人能本能的猜到淘宝和天猫,这是真的;但有意思的是,淘宝和天猫这两大电商平台最大的收入来源是广告业务,而不是交易额。

这还不算商业交易中云计算、媒体娱乐、数字和创新业务等板块的广告收入。难怪有人开玩笑说,阿里内部收钱的不是他爸,是他(阿里)妈。

一方面,在商品品类方面,JD.COM商城作为商家的中介,推出了积极的品类扩张策略。自从有了网上图书业务,JD.COM商城开始成为一家综合性的网上零售商。

为了覆盖远场零售做不到的品类,JD.COM还尝试了JD.COM到家、7-fresh等新的近场零售项目。另一方面,

首先,物流建设。早在2007年,刘就决定在建立自己的物流基础设施。这个决定的出发点很简单:当时第三方物流的服务质量参差不齐,性能限制无法保证,货损率很高。

其次,平台运营能力建设。2010年,JD.COM宣布实施开放平台战略,这与亚马逊推动的多元化平台合作如出一辙。简而言之,平台为广大商家提供了多种合作模式选择:包括可以独立使用的JD.COM物流配送系统;也有可能代表JD.COM经营网店。这一战略使JD.COM商城迅速扩大了品类,充分调动和整合了庞大的社会资源。

另一个是金融服务的改善。2013年,JD.COM公开承认已独立建立金融业务。京东金融(现JD.COM科技)主要为自营供应商和优质第三方商家提供资金周转保障,同时也帮助供应商搭建结算处理系统等电子渠道。这实际上在很大程度上削弱了实体零售的供应商资金链风险,使上游供应商和JD.COM保持了相对敏捷、持续的供应模式,直接提高了JD.COM的供应链效率。

因此,在流量扩张战略方面,JD.COM仍然专注于核心的商品管理板块、物流、金融和开放平台业务。

要理解这种差异,还是可以从营收结构上找到答案。JD。COM近几年的收入主要由两部分组成:一是自营商品的销售收入,这也是JD.COM老银行;二是服务净收入,包括平台上第三方商家的扣款、广告收入、物流等收入。两部分的比例是多少?通过计算可以发现,自营商品销售收入维持在86%-92%(下图9),也就是说,自营业务贡献了集团——营收的90%左右,与阿里巴巴形成鲜明对比。

价格由两个因素决定:供应商和JD.COM。上游采购成本越低,流通成本越低,JD.COM的利润空间就越大。

刘曾经提到过一个350%的理论:如果有机会赚到一块钱,只拿走70%,剩下30%给合伙人。也就是说,JD.COM实际上并没有凭借其强势地位过度挤压上游供应商的利润,而是从降低流通成本、减少损耗和物流成本、加快库存周转(薄利多销)入手.

这些目标也是京东的出发点。COM的自建物流和为上游供应商提供金融服务。按照JD的说法。COM的财报数据,京东。COM的业绩费用率不断下调,目前维持在6%左右,而存货周转天数也从2011年的50天减少到2021年上半年的28天。

质量包括两个维度,商品质量和品类是基础,此外,发货速度和服务也很重要。因此,JD.COM的品类拓展和智能网建设具有明确的意义。

在流量承受力阶段,虽然表面上看,阿里和JD.COM做的很多布局高度相似,但深入对比营收结构,可以清晰地揭示出各自——的战略重点。

2016年10月,马云提出了一个新概念,——新零售。无独有偶,在不到一年的时间里,JD.COM也为零售市场贡献了一个新概念————无界零售。

表面上看,阿里巴巴的新零售和京东。COM的无界零售更像是两家公司的又一次营销对抗,但实际上,这两个充满节目色彩的词投射出了一个不容忽视的现实。

老话说,互联网公司不怕不盈利,就怕看不到增长。既然线上已经饱和,转向线下也是妥妥的。问题是如何切入线下。

马云说:从明年开始,阿里巴巴不再提‘电子商务’,因为电子商务只是摆渡船……未来的大企业。如果你想做得更好,你必须承担社会责任,你必须创造基础设施,为无数人提供资源。

JD。COM定位于未来的零售基础设施服务,将为全社会提供‘零售即服务(RaaS)’的解决方案。

目前从活跃用户规模来看,阿里巴巴基础雄厚。在移动端,淘宝和支付宝应用的月活(MAU)排名第二和第三,均超过7亿。只有尽快成为行业的基础设施

在供应链市场,菜鸟裹裹等应用的服务场景越来越丰富,从单一的淘宝电商退货业务,到闲鱼、支付宝、淘宝小程序等阿里系经济体,再到招行、阿里集团外的欢聚等第三方合作伙伴;

在金融市场,一方面,蚂蚁集团向传统金融实体开放生态C端入口,各类机构可以在蚂蚁平台上搭建自己的品牌专区;另一方面,蚂蚁集团和阿里云为传统银行,尤其是中小银行搭建金融云和业务系统。

在云计算市场,阿里云构建了完整的技术架构和云体系,目的是输出计算能力和解决方案,在人工智能、物联网、移动办公等方面纳入更多外部业务。如今,阿里云排名全球第三,市场份额为9.5%。

韩都衣舍、红蜻蜓、居然之家等一批企业已经融入阿里巴巴的数据生态。银泰商业作为老牌百货的代表,在阿里的技术和渠道输出转型下,一直被视为实体零售转型的典范。

阿里巴巴的输出路径,说到底就是把现有的信息平台(电子商务、金融科技、云计算)变成全行业的基础设施,打破数据孤岛,从而构建更广阔的一体化信息帝国。在此基础上,阿里巴巴凭借技术优势和规则制定占据整个信息帝国的宝座,使整个阿里巴巴生态不断获得行业流量的输入,稳定营收(见下图10)。

总的来说,阿里巴巴的产出以数据、技术、流量等轻要素为主,而京东。COM的产出相对偏向于存储、运输能力、设备等重要要素。当然,这并不意味着它们只输出轻元素或重要元素。

首先,它取决于规模经济和资源的重复使用。需求越大,上游供应商的生产就越经济;在一定范围内,供应链设施和资源的复用程度越高,参与者越多,单位成本自然会被摊薄,可以用开放的收益来抵消成本。自2016年JD.COM宣布开放物流以来,它一直在努力降低供应链费用率。仓储、运输能力甚至人员都可以通过一定的协议供行业使用。现在京东物流的拆分上市也体现了京东的资源再利用目标。COM的供应链。

二是借助云计算、人工智能等数字技术优化运营。数字技术在提高效率方面的作用已经得到了业界的认可。围绕供应链的仓储物流,JD.COM建立了相对高效的协同物流网络,用数据和算法驱动运营自动化和数字化管理。

第二点是供应链中的逆向信息传递更加有效。传统的供应链模式是推环,即生产决定消费,上游厂商可以集约化生产,但缺点也很明显。在消费者需求动态变化的今天,上游厂商很难保证所有产品都能满足消费者的喜好。

提出了拉动环节,即通过收集消费者的需求信息,以销定产,从而更大程度地提高效率。以冰箱为例,JD.COM的技术团队通过大数据技术发现,用户在购买冰箱时使用的高频搜索词已经从传统的大容量、省电变成了高端的食物保鲜。

可以看出,JD.COM正在开放过去构建的零售基础设施,通过线上线下零售业务、物流体系、供应链金融、外部供应链实体的协同,全面提升商流、物流、资金流、信息流的运营能力,实现E-M时代生产与消费的高效匹配,最终服务于全社会(见上图10)。

正是通过成长飞轮的剥茧,答案才逐渐清晰:同一条赛道上可能有很多选手,但如何保持奔跑,才是各自bu的魅力所在